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Tavola rotonda AUTOMAZIONE OGGI 72 | MARZO 2022 AUTOMAZIONE OGGI 436 portamento dei nostri clienti. Usare tali infor- mazioni per costruire KPI e metriche permette di adottare strategie nuove per innovare e te- nere i clienti vicini al nostro business monetiz- zandone l’utilizzo”. Potenziali rischi e rimedi possibili A.O.: La servitizzazione riguarda in particolare tutte le imprese manifatturiere, sia quelle che utilizzano le nuove tecnologie, sia quelle che operano in settori più tradizionali. Entrambe sono chiamate a mutare il proprio modello di business, da prodotto centrico verso l’integra- zione del prodotto con i servizi, in una logica cliente-centrica. Gli ambiti sono praticamente illimitati: automobili, attrezzature agricole, at- trezzature industriali, macchine per il packa- ging, macchinari per l’industria alimentare, solo per fare alcuni esempi. Sembra proprio che nell’ambito manifatturiero questo mo- dello rivoluzionario rappresenti la possibilità di un’innovativa strategia competitiva, in grado di dare vita a un nuovo modello relazionale con i clienti, anche grazie alla connettività diffusa del 5G fra qualche anno. Vede dei rischi potenziali nel mondo indu- striale? E se si quali i rimedi? Secondo Lopizzo , “la servitizzazione è un pro- cesso che richiede alle imprese di cambiare struttura e organizzazione. Occorre, quindi, col- mare il divario culturale, passare da una cultura industriale a quella di servizio. Inoltre, la possi- bilità di abilitare processi e progetti di servitiza- tion permette anche di raggiungere obiettivi di sostenibilità, rientrando in quel concetto di eco- nomia circolare promosso a gran voce dal mer- cato e dalle istituzioni europee. Se da una parte, quindi, si possono raggiungere benefici a livello economico, sociale e ambientale, dall’altro si corre il rischio di non cogliere con rapidità le di- rettrici del cambiamento. Momenti di confronto e appuntamenti con il mondo industriale come SPS Italia sono fondamentali per non rimanere indietro e reagire per rimanere competitivi”. Previtali nota “un necessario e continuo avvi- cinamento tra il fabbricante e il consumatore. I prezzi potranno pertanto calare e i prodotti essere sempre più personalizzati in ogni loro dettaglio. Al contempo si apriranno opportu- nità per gli ideatori di nuovi servizi, che esten- deranno ulteriormente il ventaglio di opzioni offerte dal fornitore, e anche per i produttori di consumabili ‘a km zero’, che si avvarranno della stampa 3D, per esempio. Si limiteranno così le interruzioni della distribuzione cui abbiamo as- sistito recentemente e si avrà piuttosto la pos- sibilità di riportare gradualmente in casa tutte le attività economiche, con catene di approv- vigionamento sotto il totale controllo all’in- terno delle nazioni e senza una dipendenza mondiale dalla Cina. Va anche considerato che l’intero impianto digitale richiede in realtà un maggiore consumo energetico, se sommiamo tutte le componenti coinvolte, da quelle pura- mente produttive a quelle infrastrutturali e di marketing. Sebbene al momento la guerra sulle risorse energetiche stia facendo salire i costi alle stelle, siamo confidenti che si tratti solo di una fase temporanea e che a breve saranno disponibili nuove fonti, ancora più abbordabili e pulite del solare o di altre analoghe opzioni, che cambieranno in modo determinante l’in- tero comparto”. Gamba ci conferma che “il rischio principale che il nostro settore industriale corre è quello di es- sere troppo lento ad abbracciare il percorso di innovazione digitale necessario per la competi- tività. Le macchine dei costruttori italiani sono tuttora tra le migliori al mondo, le migliori in as- soluto per alcuni settori. Non siamo altrettanto eccellenti, nel complesso, sul tema del digitale. Questo può spostare l’ago della bilancia. Se non si compie bene, nei tempi giusti, questo passag- gio si rischia di perdere terreno sul mercato. È già il momento di porsi questo problema, perché anche solo rispetto a due o tre anni fa le tecnolo- gie connesse alla servitizzazione sono più dispo- nibili e affidabili e consentono di creare percorsi personalizzati in base alle caratteristiche di ogni azienda. È il momento giusto anche dal punto di vista finanziario. Ci sono gli incentivi per la di- gitalizzazione a cui PMI, costruttori di macchine possono attingere, e c’è il Pnrr che può portare nuova linfa per progetti che integrano il digitale, e ancora c’è la domanda dell’utente finale che si evolve verso prodotti e soluzioni servitizzati. I gruppi più grandi con cui lavoriamo sono già più dinamici in questo senso”. A.O.: La servitization prevede un percorso di trasformazione aziendale a partire da aspetti culturali, alla modalità di vendere, fino ai processi di supply chain. Quali consigli può dare in merito? Previtali èmolto chiara e ci dice: “È semplice: ab- biate coraggio, ma non fatevi accecare dal mo- dello. Il mondo è già mutato, quindi non si tratta di una questione se cambiare o meno, quanto piuttosto della rapidità con cui ci si debba ade- guare. Siate creativi con i vostri modelli di busi- ness. Quello che può sembrare come cedere il controllo, può in realtà rimettervi al posto di co- mando. Per esempio, passare al ‘Manufacturing- as-a-Service’ può significare perdere le vecchie e monolitiche relazioni produttore-fornitore- cliente, ma vi dà anche più libertà nella gestione della vostra catena di approvvigionamento. E da ultimo, siate attenti al fattore sicurezza. Procura- tevi un sistema come, per esempio, CodeMeter che mantenga i vostri dati, vostro bene più pre- zioso dopo le risorse umane impiegate, sicuri e facili da monetizzare, integrandolo con tutti i sistemi di back office. Concentratevi su ciò che sapete fare meglio: offrire servizi che risolvano problemi tangibili dei vostri clienti”. Gavazzeni chiosa affermando che “il change management è un processo molto importante da adottare quando si trasforma il paradigma di proposizione dell’azienda. Come detto pre- cedentemente, il consiglio principale è tenere salda la visione, procedendo a piccoli step. Pensare di cambiare un’intera azienda è una sfida molto complessa, mentre cambiare una divisione o una squadra è molto più semplice. L’approccio incrementale qui è fondamentale. Partire da un’iniziativa per i nuovi clienti, seguita internamente da un gruppo ad hoc, testandone l’efficacia per attrarre segmenti di clienti che precedentemente potevano non essere inte- ressati, è l’esempio di una formula semplice che permette di intraprendere il cambiamento cul- turale necessario a monte e a valle della filiera, oltre che internamente all’organizzazione. I col- laboratori formati sul nuovo modo di lavorare potranno diventare i migliori sponsor per divul- gare nell’azienda questo nuovo paradigma sup- portandone la diffusione. Da non sottovalutare è anche la supply chain su cui operativamente si scarica il lavoro. Il suggerimento è di disegnare i nuovi processi per avere chiarezza degli attori (umani e/o tecnologici) coinvolti per sostenere il nuovo flusso di lavoro”. Marco Gamba, strategy & innovation industry leader di Schneider Electric