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OTTOBRE 2025 AUTOMAZIONE OGGI 465 | 35 Attualità twin è ‘comprehensive’, cioè completa, vale a dire che con il digital twin sono in grado non solo di progettare, simulare, realizzare il mio prodotto, ma nella fase di progetta- zione posso anche andare a simulare come il prodotto opererà nel contesto in cui dovrà lavorare. L’intelligenza artificiale invece, sì, è una vera rivoluzione, non possiamo certo definirla evoluzione. Però, come Siemens, stiamo cercando di democratizzarla il più possibile per poter renderla fruibile da tutti i possibili utilizzatori. Altra grande opportu- nità è il Pnrr ovviamente, così come il piano di Transizione 5.0 che, ricordo, prevede per le aziende un rimborso degli investimenti fatti fino a un 40%. E poi non dimenticherei un elemento ormai molto richiesto: la sosteni- bilità. La digitalizzazione permette di affron- tare anche la sostenibilità in modo concreto, quindi, non solo acquistando crediti da altre aziende per azzerare il proprio CO 2 , ma in- tendo sostenibilità dei processi o addirittura anche degli sprechi o del riciclo dei prodotti una volta raggiunto il fine vita. Lei gestisce tre mercati molto diversi, Italia, Israele e Grecia, ma quali sono, secondo lei, le differenze culturali e di approccio che ha notato nell’adozione delle tecnologie digitali in questi Paesi? Megali: Le due cose sono strettamente cor- relate, ma cultura e messa a terra di que- sta cultura cambiano radicalmente tra un Paese e l’altro. Israele è la Start-up Nation, la start-up country nel mondo, ed è un Paese molto più disruptive del resto del mondo, non solo dell’Italia o della Grecia. Per loro il fallimento è un’opportunità per ripartire meglio, da noi e in Grecia, ad esempio, il falli- mento implica vergogna. Se ad esempio consideriamo le fabbriche, per loro è quasi sempre tutto un greenfield, quindi si butta e si riparte da zero secondo le logiche della tecnologia attuale: per que- sto sono più avvantaggiati rispetto ad altri. In Italia, invece, per cultura, tendiamo a non buttare mai via nulla, e nelle aziende si cerca l’ottimizzazione continua dell’esistente, non abbiamo quasi mai un approccio rivoluzio- nario, siamo forse un po’ meno pragmatici quando si tratta di salvaguardare la storia dell’azienda: è nella nostra cultura italiana cercare di massimizzare o migliorare quello che si ha, senza cambi repentini o approcci rivoluzionari. Anche se devo ammettere che le cose si stanno un po’ trasformando grazie al cambio di personale: nelle aziende ini- ziano a esserci più ‘visionari’, nel significato americano del termine, vale a dire chi ha una visione o una strategia e traguarda i piani a 3 o 5 anni in modo più preciso. La Grecia invece è una Nazione molto più legata ai servizi, è difficile che ci sia del mani- fatturiero puro con la catena dei fornitori che abbiamo in Italia o in Europa, ma sono più pragmatici e tendono a partire da soluzioni semplici per poi scalare. Come CEO, quale competenza considera oggi più cruciale per guidare una trasformazione digitale efficace all’interno di un’organizzazione complessa? Megali: È una sfida che tutti stanno affron- tando a più sfaccettature. La prima è quella del cambiamento organizzativo e culturale. In aziende che ‘hanno sempre fatto così’, re- stie all’evoluzione, il vero problema non è il cambiamento solo per ottimizzare alcuni processi all’interno dell’azienda, ma quello di rendersi più competitivi, più flessibili e in grado anche di coprire nicchie di mercato in cui noi italiani eccelliamo: non siamo produt- tori mass-market nel mondo, ma siamo quelli che coprono nicchie di mercato con mac- chine o prodotti estremamente complessi, configurati ad hoc, e non sicuramente stan- dard. Quindi il primo problema, e certamente la prima sfida, è quella del cambiamento. La resistenza al cambiamento c’è ovunque, ed è necessario che manager o proprietari capiscano che la tecnologia alla fine è un abilitatore e non il traguardo. Il traguardo è quello di rivedere il proprio business plan, il proprio business model per implementare o individuare il percorso migliore affinché azienda e prodotti restino leader nel settore. La seconda sfida è quella della complessità. Il mondo è sicuramente estremamente più complesso di come lo abbiamo conosciuto e probabilmente lo abbiamo vissuto e lo stiamo ancora conoscendo e vivendo. Ne è un esempio il tema dei dazi che sta influen- zando il mercato. Noi, come Siemens, diciamo come abbrac- ciare la complessità, e renderla un fattore competitivo abilitante, piuttosto che un fat- tore negativo, attraverso la tecnologia, che permette di far cose che una volta richiede- vano tempo, sforzi, culture e scolarità ele- vati. Noi, i nostri clienti, i loro clienti e i loro fornitori dobbiamo essere dei poliglotti, non nell’ottica di parlare più lingue, ma nell’ot- tica di farci capire dal nostro interlocutore. Se parlo con un ingegnere di progettazione, uso un determinato linguaggio, se parlo con un responsabile di una linea di produzione ne uso un altro, se parlo con il finance un altro ancora ecc. Non cambiano i concetti, ma cambia la lea- dership che deve permettere a manager o proprietari di rendere diffusa la capacità di affrontare le complessità di oggi. Un’altra sfida è quella di far interagire il digitale con il mondo fisico. Dal punto di vista software parliamo di comprehensive digital twin, e dal punto di vista fisico di come realizzare quanto progettato. Quando parliamo di pro- gettazione, di prodotto ma anche di processi con cui si realizza il prodotto, parliamo di una capacità di unire virtuale e reale, quello che alla fine propone la nostra società, Sie- mens Digital Industries Software, ma anche Siemens con tutta la parte di hardware e au- tomazione. La tecnologia è un abilitatore e il nostro sforzo è quello di rendere il cliente edotto dei vantaggi di cui potrebbe usufru- ire, se in azienda venisse fatta cultura e revi- sione dei processi aziendali. Franco Megali, vicepresidente e CEO Italia, Israele e Grecia di Siemens Digital Industries Software