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OTTOBRE 2025 AUTOMAZIONE OGGI 465 | 67 Tavola rotonda Andrea Richetta, principal product evangelist di Arduino collaboratori preparati, attivare un business plan completo ed esaustivo, e costruire una strategia di IT di alto livello, con l’adozione del cloud, ricordandosi di dare la corretta evi- denza alle principali esigenze da soddisfare: migliorare la strategia e il raggiungimento degli obiettivi, prioritari per il business, ri- durre i costi operativi e liberare maggiori risorse per l’innovazione; semplificare l’IT a favore di un’operatività agile, veloce e flessi- bile con l’obiettivo della creazione di valore. Approvato il business plan, il CEO può avan- zare nella sua strategia mirata, sviluppando o assumendo nuovi talenti digitali, puntando al cambiamento culturale generalizzato, cer- cando la collaborazione di funzionari nuovi nel mondo manifatturiero. Un sistema per migliorare i processi azien- dali attraverso gli strumenti digitali consiste nell’utilizzo di sensori per acquisire e ana- lizzare i dati di produzione. L’analisi di que- sti dati consente alle aziende di migliorare l’efficacia complessiva del loro sistema pro- duttivo. Queste analisi consentono di iden- tificare potenziali problemi di qualità prima che si presentino, rilevano eventuali ano- malie nel funzionamento delle macchine/ impianti e permettono di prevedere con pre- cisione i flussi. L’esecuzione di simulazioni basate sui dati in arrivo dai sensori consente, inoltre, di prevedere e prevenire i guasti, mi- gliorando la manutenzione degli impianti. Inoltre, i sensori possono fornire dati in tempo reale sul consumo di energia, for- nendo input sulle iniziative di sostenibilità dell’azienda. Con gli strumenti tradizionali, invece, i dati possono essere condivisi solo a posteriori, il che limita la reattività dell’a- zienda e causa inutili sprechi. Le aziende possono anche attivare le simulazioni per inserire modifiche alla produzione o testare i prodotti virtualmente, per comprendere gli effetti sulla qualità del prodotto, senza le interruzioni causate dall’uso delle soluzioni tradizionali. Il compito del CEO è quello di preparare i leader del futuro, promuovendo una mentalità orientata all’apprendimento continuo. E questo approccio non deve es- sere visto come un’attività separata, ma come parte integrante del lavoro quotidiano. È una responsabilità che lo riguarda indipen- dentemente dalla dimensione o dal settore della realtà per cui lavora, e ha l’obiettivo di trasformare non solo le competenze dei ma- nager, ma anche il modo in cui concepiscono l’efficacia operativa. Le competenze chiave I CEO (e i loro collaboratori) hanno le competenze digitali necessarie per affrontare le necessità operative del mondo manifatturiero del futuro? Andrea Richetta , principal product evange- list di Arduino ( arduino.cc ): “Il processo di ac- quisizione delle competenze, in particolare quelle digitali, è intrinsecamente in itinere. Non esiste un punto di arrivo definitivo, ma piuttosto una necessità continua di aggior- namento e adattamento. Nel contesto del tessuto manifatturiero italiano, la richiesta di innovazione è estremamente elevata. Que- sto non solo segnala una chiara percezione della necessità di evoluzione, ma anche, in molti casi, una carenza nell’offerta di solu- zioni adeguate o l’esistenza di metodologie e costi che le PMI faticano a sostenere. In questo scenario, l’approccio basato sul modello open source, promosso da Ardu- ino per quanto concerne sia l’hardware che il software, si distingue come una soluzione strategica. Tale modello consente di rendere il processo di acquisizione delle competenze estremamente granulare. Questo è possibile grazie alla vasta quantità di informazioni libe- ramente reperibili, che permettono sia l’au- toformazione, sia l’apprendimento guidato attraverso la partecipazione a corsi, seminari e sessioni di auto-formazione remota. Se guardiamo al tessuto imprenditoriale fatto di piccole e, a volte, micro-imprese, ci si ac- corge di quanto la formazione sia un pilastro imprescindibile, però spesso di difficile attua- zione, in termini sia di costi, sia di accessibi- lità. Sono meritorie, in questo senso, anche le attività portate avanti dalle Camere di Commercio e dai Punti Impresa Digitale, che si prodigano per portare la formazione fisica- mente e virtualmente più vicina all’azienda”. Marco Marella , general manager di FasThink ( www.fasthink.com ): “In generale, per quanto riscontriamo sul campo, possiamo affermare che i CEO e i loro staff hanno affrontato que- sti ultimi 5 anni di trasformazione digitale con grande curiosità e voglia di imparare. E non poteva essere altrimenti: le nuove trasfor- mazioni hanno posto delle challenge molto sfidanti, sul piano non solo aziendale, bensì anche di carriera personale. Pensiamo anche alle nuove figure e ruoli che si sono affacciati sul mercato, e che grazie alla loro energia hanno contribuito ad accelerare il cambia- mento. In questo scenario, pertanto, c’era poco da scherzare o far finta di girarsi dall’altra parte, continuando come se nulla fosse cam- biato. Occorreva cambiare e farlo alla svelta. Oggi direi che molti CEO stanno sviluppando competenze digitali per affrontare le sfide del futuro. Tuttavia, il livello di preparazione può variare molto da settore a settore e da azienda ad azienda. Noi lavoriamo preva- lentemente con le medie e grandi imprese, e in queste c’è stato un crescente investi- mento in formazione digitale, con l’obiettivo di migliorare la comprensione di tecnolo- gie come l’IIoT, l’intelligenza artificiale, la robotica e la digitalizzazione dei processi. Questo permette ai leader di prendere de- cisioni più ponderate, guidare l’innovazione e implementare strategie di sostenibilità ed efficienza. Detto ciò, non tutte le figure di vertice hanno ancora competenze approfon- dite ed è, quindi, fondamentale farsi affian- care da esperti o formare i propri team per colmare il gap. In ogni caso la cultura digitale si sta diffondendo e il management sempre più riconosce l’importanza di sviluppare competenze digitali a tutti i livelli”. Fonte Shutterstock